CEO最难掌握的习得是什么？管理好自己的心理

2.他们对什么事的十分重视程度实在

第一种前提下，CEO对每一个弊端都无比十分重视，并亲历亲为，救护车行动起来补救每个弊端。鉴于弊端的存量毕竟多，这一措施通常时会导致两种前提之一。如果CEO是外向型的，他之后时会吓到工作团队，以至于没法不想再进一步在Corporation文书工作。如果CEO是内向型的，他之后时会因为所有的弊端而令人很难忍受，以至于大部分很难在凌晨去上班。

第二种前提下，为了缓解Corporation滚滚而来的后果般的痛苦，CEO无视了一种盲目乐观的态度：前提并从未那么愈来愈糟。所有的弊端实质上都从未那么愈来愈糟，不必需救护车处理。通过将弊端合理化，CEO可以自我仿佛愈来愈好。但弊端是，他实质上并从未补救任何弊端，而管理工作层之后时会因为CEO一直忽视最基本的弊端和冲突而令人颇为难过。之后，Corporation转化成了排泄物。

理想前提下，CEO是急促的，但不是白痴的。绝不时会努力行事地作出反应，而不真是自己在感情上有什么责任。如果他能将弊端的关键性性与他对这些弊端的仿佛分开，就可能将管理工作层或自我曲解。

CEO陷入至暗总能时，与管理工作层谈论关于Corporation猎食能力的基本弊端可能时会归因于明显的负面影响。另一方面，与你的董事时会和从外部顾不知对话可能是从未结果的。你和他们中间的文档落差是如此之大，以至于你实质上很难以一种对管理者精确的模式让他们基本上了解前提，所以你是心碎的。

在Loudcloud，网络服务泡沫崩解并随后导致我们的大多数客户服务破产时，它削弱了我们的业务并破坏了我们的资产负债表格，或者说是，这只是一种表格述。另一种表格述（也显然是Corporation的公开说是法）是我们在汇丰银行之中都依然有很多资金，并以令人感触精彩的平均速度签下了传统跨国公司客户服务。哪种表格述愈来愈相似无论如何呢？在没法可以与之对话的前提下，我不知了自己大约3000次。作为一个旁观者，不知自己任何什么事3000次亦时会转化成一个坏主意。在这种前提下，我有两个具体的艰难弊端：

1. 如果公开的表格述是扯误的呢？ 如果我在欺骗以外的公司和管理工作层在内的没法呢？在这种前提下，我必要第一间隔时间被无视职权。

2. 如果公开的表格述是准确的呢？如果我基本上从未或许禁锢自己呢？如果我因为批评自己的朝著而使Corporation拉长毕竟阳系呢？在这种前提下，我也必要第一间隔时间被无视职权。

和通常的前提一样，直到很贵以后才其实哪种表格述是准确的。无论如何证明，两者都不对。原先的客户服务并从未复仇我们，但我们想出了另一种猎食的方法并之后取得了出乎意料。取得准确结果的不可或缺是不该局限在某个正面或负面的说是法。

我的好朋友萝拉·罗森塔尔（Jason Rosenthal）大约在一年前卸任了兴趣爱好回馈沟通平台Ning的CEO。他一上任CEO就陷入着本金能源危机，迫使在三个艰难的自由选择之中要用出自由选择。1. 彻底缩小Corporation的体量，2. 借钱Corporation，3.以相对挥发股权的模式融资。

直觉一下这些自由选择：

1. 金州勇士队一大批费尽心机应征的优秀管理工作层，结果很可能严重负面影响只剩人员的斗志。

2. 直接把Corporation借钱，借钱过去几年与他并肩作战的所有管理工作层（萝拉是被升官到这个位置的），不给他们展现出或开展时任务的机时会。

3. 大幅降低管理工作层的股权，使他们的辛勤文书工作某种程度或许。

这样的自由选择让人茁壮。给有志向的跨国公司家一个示意：如果你不迷恋在吓人和直接或许中间要用出自由选择，就不该沦为CEO。萝拉向从业者内一些最优秀的人寻求要求，但之后他基本上是独自一人要用再进一步一的决定的。没法能给你题目，无论题目是什么，萝拉是那个必需受压后果的人。到此前，他通过让原先近应征的管理工作层离职来降低管理工作层，这一决定已经获得了回报。Corporation的收入刚刚飙升，工作团队的斗志也颇高。如果前提变得愈来愈糟（或之后变差），那都是萝拉的扯，也将由萝拉来追寻原先的题目。每当我认出萝拉，我都迷恋说是，“欢迎来到CEO的当今世界”。

遇见类似的前提，关键性的是要明白，大部分每个Corporation亦时会亲身经历构成威胁存亡的总能。我的的公司斯科特·韦斯曾说是，这种前提颇为普遍存在，以至于有一个缩写词来讽刺它：WFIO（We're F#%ked, It's Over）我们打趣了，一切都告一段落了。正如他所叙述的那样，每家Corporation亦时会亲身经历至少两次，最多五次这样的暴力事件（不过，我很确定我在Opsware至少亲身经历了十几次）。WFIO总是仿佛比实际前提要愈来愈糟得多，特别是对CEO来说是。

无特质学的弊端在于每个人的无特质都略有不同。便是为必要条件，近来我开发了一些处理自己弊端的技巧，希望也能对你有作用。

结交一些好朋友，尽管好朋友在严酷决定上大部分不可能给你高质量的要求，但从无特质学的角度来看，与那些亲身经历过类似考验的人对话是颇为精确的。我的好朋友比尔·坎贝尔（Bill Campbell）在我任职CEO时给了我很大的帮助，但引人注目的是，我推测最精确的并不是他经销Intuit的巨大出乎意料，而是他经销Go的直接或许亲身经历。通过那段亲身经历和他在IntuitCorporation最痛苦的日子（比如金州勇士队Corporation1/3的管理工作层），比尔获得了大量关于如何从无特质学角度直觉令人痛苦的艰难管理者的反观。

投身于于路段而不是玻璃窗，赛车手接受操练，在此之前的课程之一是以200英之中都/每隔的平均速度转弯时，不该投身于于玻璃窗，而是投身于于路段。如果你把注意力放到门上，就时会直接撞毁到门上。如果你投身于于路段，你就时会沿着路段前进。经销服装店Corporation也是像这样，总是有无数的什么事可能丢失，把小船搞沉。如果你显然瞩目这些什么事，就时会把自己逼疯，并可能使你的Corporation其实倾覆。投身于于你要去的地方而不是你希望避免的什么事。

作为CEO，有很多时候你时会想要重原先考虑。我看过一些CEO试图通过大量饮酒、就让、甚至辞任来考虑到担忧。每一种前提，CEO亦时会回来一个有趣或许来表格述为什么他可以抗拒或辞任，但这些CEO不时会沦为赞美的CEO。赞美的CEO们要深知痛苦，他们要深知不眠之夜、冷汗，以及我的好朋友、赞美的Alfred Chuang（BEA系统时会的传奇创办人和CEO）所说是的 “禁锢”。每当我遇见一个出乎意料的CEO，我亦时会不知他们是如何要用到的。乏善可陈的CEO们时会引述他们辉煌的战略措施或他们直观的商业化特质或其他各种自我安慰的表格述。赞美的CEO们的问有时候颇为一致，他们都说是：“我从未重原先考虑”。

译者：蒂克伟。