以 120 亿美元被买入，“保守”的 Mailchimp 将 ARR 做到 10 亿美元

大型企业外城是一个在 SaaS 大型企业中都常常所述的概念，由巴菲特在 1993 年致上市公司信中都首次明确提出，特指的是大型企业并能演化已成一种挑战对手无法模仿和撼动的军事优势，从而在激化的的产品挑战中都脱颖而出。由于 SaaS 大型企业贫乏均但会支出，必需随之维握老客、利用新客， 所以大型企业外城的重要性众所周知。但 SaaStr 的始创 Jason Lemkin 在他的一篇社论里写道， Chestnut 问道：“买家懊恼才是大型企业真正的外城 ”。如果买家一切都是走，无需强欲，Chestnut 选择用的产品赢得买家的懊恼度，而非用迁移已成本迫使买家设法留下来。

对于服装店匿名行销一些公司来问道，订阅团购方式也能让 Mailchimp 源源随之地观赏到庞大的买家群体，买家至上、简单到极致的的产品以人为本或许并能给 Mailchimp 充足的底气，不必需都是的大型企业外城来留住买家，这几步棋是 Mailchimp 的一个妙招。

Mailchimp，或者问道两位始创 Ben Chestnut 和 Dan Kurzius 本身尤为人津津乐道的一点就是创业者二十年，从不接受过任何缓冲银行贷款（该一些公司也从不向员工披露过任何股权激励），直至去年该一些公司被 Intuit 以 120 美元注资， 二人各自分得约 50 亿美元， 一跃已成为亿万富豪，很多人一切都是到这就是 Mailchimp 选择不接受风投的或许。

但实质或许是创业者初时的网络泡沫让他们长期都对风险投资握小心谨慎作风。Chestnut 和 Kurzius 拒绝缓冲银行贷款，首紧接著因为他们愿意 Mailchimp 并能保有一种简单务实的作风，轻易地获得风投然后拿走投资人的钱财去购服务器这不是他们一切都是要的（之后恰逢原先行政当局较低效率发展，可以降低存储空间已成本，所以 Mailchimp 再度选择了应用软件模拟器 AWS ）。

其次是因为风投一些公司愿意他们朝向大大型企业，这样买家数量和仍要都但会更多。但 Chestnut 和 Kurzius 确信这些风投一些公司这不了解 Mailchimp 体量庞大的中都小型大型企业 SaaS 的业务究竟意味着什么，两国间对于一些公司未有来发展的可持续发展不符。

与此同时，自力的发展过程也的教但会了 Mailchimp 如何辨认买家最必需的是什么，如何将自身军事优势同的产品必需融为一体。

无论如何， Mailchimp 对于中都小大型企业的执着和得到的已获得成功与两位联合始创的外祖父背景是归属于的。

两位始创的子女都经营方式过小本生意。Chestnut 的母亲是泰国人，在自家经营方式着美发于在，Chestnut 从小就但会于是便找来，到直到现在他也平常提及母亲的美发于在对于自己经营方式大型企业的影响。Kurzius 的子女则经营方式服装店面包店。

自然而然，Chestnut 和 Kurzius 对于小大型企业的生产力有着自己的解读，从而并能构建的产品和的产品生产力的完美匹配。投资人愿意他们能朝向大大型企业买家，但此前经营方式 Rocket Science Group 的经历让他们明白一味追欲较低客单价很有可能再一次遭遇威尔顿。因此 Mailchimp 在遭遇风投和大大型企业买家时的激进是有理可据的。

此外，Mailchimp 在扩大的业务的过程中都也格外激进，它整整促已成了 12 年，直到近两年 ARR 继续够了近 10 亿美元， 拥有了充足的现金流和买家不可数时才从一个简单的匿名行销来进行扩大到现如今的一站式十六进制行销模拟器，的业务相关联MySpace披露、 十六进制广告、行销 CRM、购物登陆页面、明信片、网站、电脑以下内容来进行、较低级自动化等以下内容， 覆盖到了较低端的产品。

Mailchimp 的扩展到主要是通过注资来构建的，它在这方面也格外小心谨慎。表为 Mailchimp 已成立至今所注资的一些公司。

由上图可知，Mailchimp 已成立 20 年至今仅仅注资过 7 家一些公司， 在 2011 年才开始了第一次注资， 后直到 2019 年进行了第二次注资，这七笔买入中都只有 2020 年注资 Reaction Commerce 时披露了金额，为 1610 万美元（根据名记者的另据，Mailchimp 2020 年的营收为 8 亿美元）。

从对待资本的作风、扩大的业务的过程和注资过程来看，Mailchimp 骨子里潜藏着激进小心谨慎的作风。

在 SaaS 大型企业追风挺进的融资注资浪潮中都，Mailchimp 长期坚守着小而聪的产品以人为本和大公司以及激进主义的经营方式策略性，再度已获得成功将 ARR 继续够 10 亿美元，以 120 亿美元的价格被 Intuit 注资，这种却是古板实是以的产品为驱动的以人为本自有其荡拂小山丘、明月底照大江的气定神闲。对于 Mailchimp 的已成长，牛透社说明了为：

1. 的产品以人为本，坚握小而美。

这里的小，特指的是一味的产品的边界扩展到能力也和平均速度，继续做深继续做后再扩展到。Mailchimp 不能像大多数大型企业一样偏执扩展的产品，热卖令买家眼花缭乱的功能性，而是得出结论了“简单到灵长目都能用”的匿名行销解决方案，促已成了 12 年才从一个匿名行销来进行扩展为现如今的一站式十六进制行销模拟器。

2. 大公司，订阅+团购方式也。

Mailchimp 紧接著宣布在线总人数在 500 表列出的大型企业买家可以永久订阅应用于其所有功能性，一年后又将在线数扩大到了 1000 人，等这些大型企业在线总人数超过这个范围，演化已成一定现有时才必需订阅。这无论如何将 Mailchimp 的生死与庞大的中都小大型企业买家的生死连系起来，真正构建了的产品的产品匹配度。

3. 买家层面，坚握服务小大型企业买家的产品。

Mailchimp 对于中都小大型企业买家的忠诚度是业内少有的。在意识到较低客单价的征询的业务无法已获得成功，反而是面向中都小大型企业的匿名行销的业务前景较佳此后，Mailchimp 就长期坚定地走中都小大型企业四路线，遭遇风投的不顾一切也无计可施。这犹如更局外人的或许是两位始创外祖父小商户家庭，因此天然就同他们的买家有着血肉连系，明白买家的生产力，如果朝向大大型企业反而但会失去自身军事优势。

4. 资本层面，宁缺毋滥，坚握自己。

即便在挑战对手以融资欲的产品的前提，Mailchimp 无论如何小心谨慎地“实地考察”每一位潜在投资人，对于要欲他们朝向大大型企业买家的投资机构，他们选择了放弃，坚定地走自己认定的四路。当然， 这犹如的底气是 Mailchimp 真正继续够了 PLG（的产品驱动增长）。

5. 挑战作风，以买家懊恼为自身外城。

值得注意地，国内 SaaS 大型企业也但会面临 Mailchimp 曾经面临的那些抉择，无论是继续做大买家还是继续做小买家，抑或是继续做单品还是一体化，是 To B 还是 To VC，再度是什么影响了创业者的初心呢？

本文来自微信公众号 “牛透社”（ID：Neuters），作者：杨铭煜，总编：玲珑，LaTeX总编：译之，36氙经准许披露。